Essentie van integrale businesscases (deel 2)
Dit artikel is een vervolg van deel 1 van de essentie van integrale businesscases, in dit artikel publiceerden Theo van der Voordt en Jan Gerard Hoendervanger een theoretisch model voor besluitvorming over investeringen in huisvesting en werkplekken.
In dit tweede deel van het tweeluik over businesscases ligt de focus op het proces: hoe worden businesscases binnen verschillende organisaties ontwikkeld en toegepast?
Er lijkt in de praktijk geen vast recept te zijn voor het ontwikkelen van een businesscase. Ook bij organisaties die een standaard aanpak hanteren, verloopt het proces toch steeds verschillend. Bij elk project moet je inspelen op interne en externe ontwikkelingen en heb je te maken met de dynamiek van discussies en voortschrijdend inzicht. Proces- en stakeholdermanagement spelen een overkoepelende rol bij businesscase-ontwikkeling en besluitvorming. Daarom wordt bij voorkeur éérst bepaald wie in welke rol wordt betrokken en wat de voorgenomen processtappen zijn, voordat de inhoud wordt uitgediept. De businesscase wordt vaak mede gebaseerd op een globaal Programma van Eisen en een investeringsraming op basis van kengetallen. Na een Go wordt een meer gedetailleerd PvE gemaakt, als basis voor een ontwerp.
Ontwikkeling
Hoewel het eindproduct – een eenduidig, integraal projectvoorstel waarin alle relevante overwegingen samenkomen – wellicht die indruk wekt, ontstaat een businesscase doorgaans niet op één moment of in een lineair, convergerend proces. De ontwikkelaars, beslissers en andere stakeholders schakelen vaak ‘iteratief’ heen en weer tussen verschillende stappen en deelvragen. Voortschrijdend inzicht is eerder regel dan uitzondering en kan er bijvoorbeeld toe leiden dat criteria of alternatieven worden aangepast, toegevoegd of geschrapt. Businesscase-ontwikkeling en besluitvorming zijn in de praktijk vaak nauw met elkaar verweven, waarbij – van grof naar fijn of van ‘hard’ naar ‘zacht’ – stapsgewijs keuzes worden gemaakt in een trechtervormig proces. Bijvoorbeeld eerst de keuze om wel/niet op de huidige locatie te blijven en daarna alternatieven uitwerken binnen dat gegeven.
Stakeholders
In veel gesprekken werd het belang van stakeholdermanagement benadrukt. Een stelregel is om iedereen actief en tijdig te betrekken die invloed heeft op de uiteindelijke beslissing, van bestuur en management tot ondernemingsraad, stafafdelingen en externe spelers. Brede betrokkenheid draagt bij aan het meenemen van alle inhoudelijk-relevante aspecten en het creëren van draagvlak voor het uiteindelijke besluit. Er waren veel anekdotes over het ‘bewerken’ van sleutelfiguren, zoals over een kritisch lid van de Raad van Commissarissen die bij het hotelontbijt ‘toevallig’ degene trof die later die dag een ambitieuze businesscase aan de Raad zou presenteren ter finale besluitvorming. Informeel contact, al dan niet geregisseerd, kan sterk bijdragen aan een soepel verloop van het formele proces. Proces- en stakeholdermanagement lijken in de praktijk even belangrijk als inhoudelijke analyses en onderbouwingen. Dit vraagt om een trekker die het krachtenveld overziet en sociaal vaardig is.
Lees het volledige artikel hier.
