Constructief en professioneel kennis delen over werkomgeving van gemeenten na corona (2/4)
Om de juiste thema’s in beeld te krijgen voor de inrichting van de werkomgeving bij gemeenten na corona organiseerde Smart WorkPlace een Round Table met zeven gemeenten. Bij deze deel 2 van het verslag.
Maart 2020
Na de introductie keren de deelnemers terug naar maart 2020. Schuiten trapt af: “Wij waren in februari zover dat we een nieuw huisvestingsconcept zouden gaan invoeren. Dat was nodig omdat we zo’n acht jaar geleden zijn gestart met Het Nieuwe Werken volgens het ‘one size fits all’-principe. Omdat dat principe – gekozen onder meer vanwege sterke bezuinigingen – in de praktijk totaal niet bleek te werken en niemand tevreden was, wilde de concerndirectie anderhalf jaar geleden een nieuw plan maken dat beter aan zou sluiten bij de noodzaak voor het primair proces en bij de diversiteit binnen dat primair proces. Dat nieuwe plan bevatte in plaats van één persona en één werkstijl naar acht persona’s en zeven werkstijlen gegaan. Op basis van dat plan zouden we ook tot nieuwe huisvesting komen. De contracten voor een aantal nieuwe panden lagen klaar, evenals voor het uitbreiden van panden waar met nieuwe gedifferentieerde flexnormen zou worden gewerkt. Uiteindelijk zijn de handtekeningen niet gezet omdat we al snel inzagen dat het anders zou gaan worden. Een paar weken later zijn we begonnen om met de term ‘anders werken in en met de stad’ te gaan werken. We hebben toen ook gekozen voor een businesscase waarbij we ons volledig gingen focussen op ontmoeten en samenwerken. Dat betekent: alles wat je thuis kunt doen, doe je thuis en in de panden zetten we in op ontmoeten en het werken rondom het ontmoeten. Het gevolg van die keuze was dat we niet gingen uitbreiden naar 11.000 werkplekken, maar gingen inkrimpen naar 4.000 tot 5.000 ontmoetings- en samenwerkingsplekken. In die opzet zou een groot deel van de medewerkers twee of drie dagen per week thuis – we zeggen overigens liever ‘tijd- en plaatsonafhankelijk’ – gaan werken.” Dat was wel een lastige keuze, vertelt Schuiten: “Een deel van de organisatie was er al klaar voor en een ander deel zat nog in de schok dat ze niet naar de zaak konden.” En daar komt nog iets bij, zegt Schuiten: “De geschetste uitgangspunten zijn niet in beton gegoten. We gaan nog met de onderdelen van de gemeente Rotterdam in gesprek en dat kan leiden tot aanpassingen in de uitgangspunten.”
De Wit geeft vervolgens aan waar Hilversum staat. “Bij mijn aantreden in juni 2019 kreeg ik destijds twee opdrachten: het facilitair team verder ombouwen naar een goed functionerende regieorganisatie en het opstellen en goedgekeurd laten krijgen van een strategische huisvestingsvisie. Aan de vooravond hadden we aan het college een visie gepresenteerd met een aantal scenario’s inclusief ons voorkeursscenario. Dat voorkeursscenario ging uit van alle circa 850 medewerkers in één gebouw. En op dat moment kwam corona. Met als gevolg dat het college nu geen besluit wil nemen en dat we terugvallen op het scenario dat uitgaat van het bestaande handhaven. Waarbij ik er wel een ‘plus’-scenario van wil maken, ‘aanpassen op corona’. In die zin sta ik momenteel aan de vooravond van een doorontwikkeling van die visie.”
De situatie in Den Haag heeft overeenkomsten met Rotterdam, maar ook met het verhaal in Hilversum, zegt Vos-Tijdhof: “Ik moest eind 2019 een taakstellende besparing op huisvesting realiseren van 2,4 miljoen euro. We zaten nog midden in zware discussies over welke norm we gingen hanteren per werkplek, hoeveel werknemers wel of niet een bureau mochten en welke panden we zouden afstoten en welke we zouden behouden. Daarbij liepen we er ook tegenaan dat de gemeente Den Haag de governance over kantoorhuisvesting minder op orde bleek te hebben. De verschillende diensten bleken namelijk zelf verantwoordelijk voor de visie op de dienstverlening naar de stad met de daarbijhorende huisvestingsvragen/behoeften, wat het centraal sturen op kantoorhuisvesting erg lastig maakt. Toch had ik voor corona een plan klaar welke pand en we zouden gaan afstoten met – onvermijdelijk – pijn voor iedereen. Echter, door corona is dit plan nooit ter besluitvorming gekomen omdat de uitgangspunten gingen schuiven. Nu corona er is proberen we van de nood een deugd te maken en van corona een katalysator te maken. En dat betekent dat we ook moeten gaan nadenken over profielen, over werkplekken met – zoals Schuiten ook al zei – tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk werken als uitgangspunt. Daarom maken we nu een nieuwe visie op de huisvesting, waarbij we beginnen met de vraag ‘hoe willen we de dienstverlening naar de stad verzorgen en wat hoort daarbij?’. Vervolgens gaan we in de driehoek van werkgeverschap, IT en huisvesting een visie ontwikkelen op het werken en ontmoeten. In die nieuwe huisvestingsvisie is huisvesting kortom niet het startpunt, maar meer het sluitstuk.”
Anita Vos-Tijdhof (foto): "Nu corona er is proberen we van de nood een deugd te maken en van corona een katalysator te maken."
Dijkmans ziet een duidelijke rode lijn in waar de andere gemeenten momenteel mee bezig zijn: “Daarbij zijn terugkerende thema’s ‘vraaggestuurd werken’ en ‘werken met profielen c.q. persona’s/werkstijlen’. Wij in Utrecht hebben inmiddels een centraal kantoor op Utrecht CS met 70.000 vierkante meter en ‘one size fits all’. Maar ook wij hebben nu de overtuiging dat ‘one size fits all’ niet meer van deze tijd is. Want we willen dat iedereen goed zijn werk voor de stad doet en daarbij is niemand ‘one size fits all’. Ik ben dan ook erg nieuwsgierig hoe andere gemeenten profielen maken en hoe ze daarbij samenwerken met IT en HR. Want IT en HR hebben soms behoefte aan andere profielen. Wij hebben mede daarom een afdeling ‘Mens en organisatie’ in het leven geroepen, een samenvoeging van faciltair & huisvesting en HR. Nu hoeven we eigenlijk alleen nog IT erbij te hebben te betrekken, dan hebben we de ideale wereld.” Dijkmans geeft toe wel enigszins jaloers te zijn op Rotterdam: “Daar zijn ze namelijk al bezig met de vraag ‘hoe ga je stad in en hoe ga je de opgaven van de stad faciliteren?’. Hier kunnen we in Utrecht van leren.”
Van Woensel spreekt het erg aan dat de opgave wordt gezien als een integrale uitdaging van FM, HR en ICT. “Ook wij waren bezig met de persona’s en ook wij hadden voor corona een huisvestingsplan. Nu moeten we echter door corona gaan kijken welke elementen we eraan moeten toevoegen om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken. Daarnaast zijn we net als Utrecht bezig met een organisatieontwikkelingstraject omdat we ook een verandering merken: voorheen ging iedereen vanuit een automatisme ‘van negen tot vijf’ naar kantoor. Voor de nieuwe werkelijkheid met in ieder geval een deel thuiswerken is een andere mindset en cultuuromslag nodig. En ook een ander type leiderschap. Want in Ede was het nog gemeengoed dat leiders vooral de aanwezigheid van hun medewerkers wilden zien.”
Schuiten springt in op het onderwerp leiderschap. “Dat hebben we op twee manieren er ook bij betrokken. Allereerst het persoonlijk leiderschap: we zien dat medewerkers die vroeger op een afdeling zaten en aan hun leidinggevende vroegen om een besluit te nemen dat nu thuis zelf doen. En dat laatste willen we graag doorzetten. Maar ook het anders leidinggeven door de leidinggevende zelf is een belangrijk thema.”
Janssen komt met nog een andere ervaring: “In ons nieuwe kantoor in Venlo werken we met een flexfactor van 0,7. Toch kregen we vaak van teamleiders de opmerking ‘dat het vol zat’. Rondlopend signaleerden we echter iets anders. Daarom hadden we voor corona samen met informatiemanagement de beslissing genomen om de eenvoudige sensoring toe te passen van puur het meten van de werkplekbezetting. Die sensoren zijn ook voor corona geplaatst. In de maanden erna hebben we ook de slimme sensoren geplaatst, die zaken als temperatuur, fijnstof en CO2 meten. Tegelijkertijd ging ook bijna iedereen door corona thuiswerken. En dat hebben we gefaciliteerd door het aanbieden van een bureau, een bureaustoel, een laptop en desgewenst een tweede beeldscherm.”
Voor Navis kwam er bij dit alles een extra uitdaging omdat hij met De Connectie te maken heeft met drie gemeenten. “Daarbij is de schaalgrootte van de gemeenten – twee kleinere en één wat grotere – wel redelijk bepalend hoe het is georganiseerd. Wel zag je dat ze elkaar hebben opgezocht op het thema sensoring en werkplekregistratie. De drie gemeenten zijn nu ook – samen met onze ICT-afdeling – bezig met een app waarmee de werkplekreserveringen gezamenlijk opgepakt kunnen worden. Daarin zou ik graag van Venlo willen leren. Ook wat betreft de uitdagingen op het gebied van zorgvuldig omgaan met privacy.”
Schuiten reageert: “Wij gebruiken drie bestaande elementen: de inlog op het systeem, de tool Flexware om de werkplekbezetting te kunnen zien – zowel geschikt voor het vinden van een vrije plek als voor het opzoeken van een collega – en de toegangscontrole. Wat betreft de privacy: we hebben een mogelijkheid ingebouwd dat medewerkers kunnen aangeven dat ze privé willen werken.” Dijkmans vraagt zich vervolgens af of WiFi ook wordt ingezet om het aantal medewerkers in het gebouw te meten: “De mensen die in een pand veel rondlopen met mobiele apparatuur ondervang je namelijk vaak niet met sensormethodiek. WiFi kan dat wel, maar raakt de privacy erg. Bij ons heeft het proces een half jaar geduurd, maar het is er wel doorheen gekomen.” Het leidt tot enthousiaste reacties van zowel Schuiten als van Vos-Tijdhof: zowel Rotterdam als Den Haag willen hierin graag van Utrecht leren.
De deelnemers aan de Round Table:
- Anita Vos-Tijdhof: portefeuillemanager bij de gemeente Den Haag.
- Jan-Willem de Wit: teammanager facilitair bij de gemeente Hilversum.
- Ton Schuiten: programmamanager bij de gemeente Rotterdam.
- Nathalie van Woensel: manager huisvesting en services bij de gemeente Ede.
- Adrie Navis: contractmanager bij De Connectie, een overheidsinstelling die werkt voor drie gemeenten: Arnhem, Rheden en Renkum.
- Fred Janssen: adviseur facility management bij de gemeente Venlo.
- Wouter Dijkmans: manager huisvesting bij de gemeente Utrecht.
