Reykjavik 1972
In het rapport van de Benchmark Nederlandse Werkomgeving 2026 (BNW Index) staat een interessant interview met Bernadette Nooij (docent bestuurs- en organisatiewetenschappen aan de Vrije Universiteit Amsterdam) en Theo van der Voordt (emeritus universitair hoofddocent Corporate Real Estate & Facilities Management aan de TU Delft). Zij vertellen over Activity Based Werken (ABW) en de waarde daarvan in deze tijd van hybride werken. Nu het kantoor steeds meer een plek lijkt te worden voor ontmoeting en onderlinge verbinding, rijst de vraag of ABW nog wel past bij de nieuwe rol die het kantoor steeds meer krijgt.
Tekst: Wim Kooyman
Afbeelding: Harry Benson
Gebruiker centraal
Vanwege aspecten als ontmoeten en onderlinge verbinding krijgt het kantoor steeds meer een collectieve bestemming. Uit de BNW Index blijkt dat 40 procent van de organisaties een ABW-concept hanteert en nog eens 25 procent een vergelijkbaar flexibel concept. Daarbij geeft 78 procent van de deelnemers aan dat ontmoeten de belangrijkste reden is om naar kantoor te komen; om redenen als vergaderen, brainstormen of informeel contact. Dat schuurt natuurlijk omdat ABW oorspronkelijk redeneert vanuit individuele keuzes, terwijl het gebruik van het kantoor meer en meer draait om het team en het collectief.
En toch, zo wordt vermeld, proberen organisaties het gedrag van medewerkers te sturen naar het gebruik van de werkplekken waarvoor ze bedoeld zijn. Dat weer kan leiden tot de herkenbare klachten als rumoerige werkplekken, te weinig concentratieplekken en een gebrek aan het gevoel van eigenheid. Overigens is dat zelden een gevolg van een gedragsprobleem, het is meer het gevolg van een concept dat onvoldoende aansluit op hoe mensen daadwerkelijk werken.
Voor het succesvol toepassen van ABW in een organisatie dient er inzicht in de gebruikersactiviteiten en behoeften van de medewerkers te zijn. Zo geeft Theo van der Voordt in het interview aan: “Wil je een werkomgeving creëren die echt werkt, dan moet je je verdiepen in wat de behoefte is van medewerkers. Dat komt deels voort uit het werk, maar ook vanuit persoonlijkheid en voorkeuren.”
Schaakbord als werkplek
Dat het inrichten van een werkplek naar persoonlijke voorkeuren kan leiden tot een optimale prestatie blijkt bijvoorbeeld wel uit de legendarisch schaaktweekamp tussen wereldkampioen Boris Spasski en uitdager Bobby Fischer die in 1972 in Reykjavik werd gehouden. Deze zomer las ik het boek Bobby Fischer Goes to War van de Britse journalisten David Edmons en John Eidinow. Het boek beschrijft deze match tegen de achtergrond van de Koude Oorlog.
Ten tijde van deze schaaktweekamp was het zogeheten cellenkantoor nog volop in gebruik. “In aanleg was er niets mis met het cellenkantoor,” aldus Theo van der Voordt. “Het zorgde voor rust en privacy. Maar het was met de lange gangen en gesloten deuren ook saai.” Ik neem hierbij de vrijheid om een parallel te maken tussen de werkomgeving anno 1972 en de werkomgeving van het schaakbord van Fischer en Spasski. De crux zit hem in het afstemmen van de werkplek op de behoefte van de gebruiker. Dat Bobby Fischer in 1972 opkwam voor zijn belangen – er viel immers een wereldtitel en een grote som geld te verdienen – en daarmee ook voor zijn werkomgeving, was in die tijd volstrekt ondenkbaar, misschien zelfs verwerpelijk. En stond Fischer voor zijn zaak. Vooral om redenen van het aanpassen van de werkomgeving zou de tweekamp van historische betekenis worden.
Voordat de tweekamp begon dreef Fischer de organisatie met allerlei voorwaarden tot wanhoop. Maar hij kreeg zijn zin. Overigens zou een vooruitstrevende Workplace Manager de wensen van Fischer als een prachtige kans zien om allerlei innovaties door te voeren, maar dat terzijde. Fisher wenste voordat hij begon met spelen om de wereldtitel een moderne en ergonomisch verantwoorde stoel, een uitgemikte lichtval, geluiddempende materialen en een verstelbare hoogte van de (werk)tafel met daarop het schaakbord. Het waren allemaal belangrijke aspecten van de werkplek van Fischer. De foto laat zien hoe makkelijk Fischer zich voelt in zijn wendbare stoel en hoe ongemakkelijk Spasski in de door de organisatie geplaatste stoel zit. En o ja, met overmacht sloeg Fischer zijn Russische tegenstander Spasski en kroonde zich tot wereldkampioen.
Sociaal onderhandelingsproces
Nu zowel mens en werk, alsook de werkomgeving aan het veranderen is, spreekt het voor zich dat werkconcepten eveneens veranderen. De sleutel voor het meest werkbare concept lijkt dan te liggen bij het realiseren van de aansluiting met de gebruiker. En het vinden van die sleutel lijkt lastig onderkent Bernadette Nooij: “Gebruikers mogen vaak slechts beperkt meedenken binnen vooraf gestelde kader.” Het gevolg is dan dat echte behoeften niet centraal komen te staan en blijven aannames over efficiëntie en samenwerking te vaak leidend.
Bernadette Nooij benadrukt: “Het concept werkt pas als de gebruikers zich erin herkennen. Dat vraagt om een proces van onderhandeling tussen organisatie, team en individuen.” In haar onderzoek naar het succes van ABW in het hoger onderwijs spreekt Nooij dan ook over een ‘sociaal onderhandelingsproces’. Dit vraagt een andere mindset bij het organiseren van de werkomgeving. Het voorbeeld van Fischer in deze blog dient natuurlijk als zinnebeeld dat opkomen voor je werkomgeving van groot belang is, maar het door Nooij voorgestelde ‘sociaal onderhandelingsproces’ is vanzelfsprekend meer van deze tijd.
Lees het gehele interview op pagina 44 en 45 in het Rapport.
