Ben je als organisatie bij de energietransitie nog met de juiste dingen bezig? Sterre Casier van Smart WorkPlace partner TwynstraGudde schreef in een blog hoe de futuring methode je kan helpen om deze vraag te beantwoorden.
Technologische, politieke, financiële en sociale ontwikkelingen beïnvloeden onderweg je route in de energietransitie. Dat maakt het er niet gemakkelijker op. Om goed om te kunnen gaan met deze onzekerheden is het regelmatig uitdagen van wat je als programma of organisatie doet cruciaal. Als bureau doen wij dit regelmatig met en voor onze opdrachtgevers aan de hand van verschillende methoden en instrumenten. Wij evalueren bijvoorbeeld (tussentijds) met een externe en onafhankelijke blik, maar brengen ook met behulp van design thinking de buitenwereld even binnen. Een ander instrument dat we toepassen is de futuring methode.
Futuring methode
Hoe ga je productief om met de onzekere toekomst? De toekomst laat zich niet voorspellen, maar de futuring methode is een effectieve manier om het goede gesprek te voeren over de toekomst. De techniek is geïnspireerd op het gedachtengoed van het International Futures Forum en structureert het gesprek over de toekomst, biedt inzicht in verschillende toekomstscenario’s en wat een organisatie of bedrijf vandaag kan doen om te sturen op een van die scenario’s. Daarnaast is het, zo zeg ik uit eigen ervaring, ontzettend leuk om te doen. Ook niet onbelangrijk toch?
Trends en ontwikkelingen in kaart brengen
Hoe werkt deze methode concreet? In de eerste stap brengen we samen met jou, externe experts en onze eigen experts vanuit TwynstraGudde de belangrijkste trends en ontwikkelingen in kaart in de markt of sector waarin je actief bent. Welke symptomen van veranderingen zien we om ons heen? Hoe verwachten we dat die veranderingen zich ontwikkelen? Daarbij kijken we naar zowel sociale, technologische, economische, ecologische én politieke factoren. We gebruiken zo verschillende brillen om de wereld te bekijken. Het aantal trends en ontwikkelingen is enorm divers en daarom gaan we gezamenlijk op zoek naar drivers of change. Dit zijn geclusterde trends waarvan we grote impact verwachten.
Drie toekomstscenario’s
Bijzonder aan de futuring methode is dat we niet gaan proberen één toekomstverhaal op te stellen, maar dat we samen drie scenario’s van de toekomst gaan beschrijven. Dit noemen we het drie-horizon-principe. In werksessies definiëren we samen met een vertegenwoordiging van jouw organisatie het huidige systeem, concurrerende innovaties en de transformatieve verandering. In het huidige systeem herken je de stem van de gevestigde orde en alle ontwikkelingen die bedoeld zijn om het huidige systeem houdbaar te houden. De stem van de ondernemer klinkt in het scenario van concurrerende innovaties, waarin het draait om kansen en innovatie. In het transformatieve scenario herken je de visionair, met de ontwikkelingen die pas bij goed kijken aan de randen van ons systeem zichtbaar zijn.
Figuur 1. Drie-horizon-principe
Vervolgens kijken we samen hoe de drivers of change bijdragen aan deze drie toekomstscenario’s. De verschillende toekomstscenario’s schetsen we op hoofdlijnen en ook proberen we samen de disruptiepunten te benoemen. Wanneer wordt deze toekomstlijn onhoudbaar? Welke crisis in het huidige systeem voorzien we al? Sommige dingen kunnen we namelijk al voorzien. Hebben we op termijn wel voldoende technici om de transitie in de praktijk vorm te geven? Heeft ons energienetwerk op termijn de benodigde capaciteit om energie-initiatieven te blijven aansluiten?
Interactief gesprek over toekomst
Op deze manier voeren we interactief het gesprek over de toekomst. We komen niet tot absolute waarheden, maar we maken wel kansen, risico’s en afhankelijkheden bespreekbaar. Vervolgens gaan we het gesprek aan over wat de verschillende toekomstverhalen betekenen voor de strategie. Van welke onzekerheden zijn we het meest afhankelijk? Wat kunnen we vandaag al doen om ons voor te bereiden op transformatieve veranderingen? De futuring methode doorbreekt zo het verlammende effect van onzekerheid.
