Blog: Hybride werken gaat over mij én wij

• nieuws
• hybride werken

Twee trends hebben elkaar gevonden: hybride werken en individualisering. Moeten we ons daarom zorgen maken over samenwerking en sociale cohesie? SWP-expert Jan Gerard Hoendervanger vindt van niet. In deze blog legt hij uit waarom en geeft hij aan waar we ons beter druk over kunnen maken. 

Krijgt de einzelgänger te veel ruimte in het hybride werken, ten koste van het teambelang? Dat beeld is me veel te somber, want gestoeld op een valse tegenstelling tussen individuele en groepsbelangen. Als je verder kijkt dan de afspraken en uitzonderingen, naar drijfveren en mogelijkheden, blijken die meestal goed verenigbaar. Het allerbelangrijkst is een sterke werkcultuur, waarin commitment, inclusiviteit en flexibiliteit centraal staan.

Egoïstische egels?

In Het Egeleffect haalt Manfred Kets de Vries een door Arthur Schopenhauer bedachte metafoor aan om de essentie van groepsdynamica in organisaties te duiden: “De egels probeerden dicht bij elkaar te kruipen als het koud werd, om hun lichaamswarmte te delen. Zodra ze dat echter deden, bezeerden ze zich aan elkaars stekels. Dus gingen ze uit elkaar om meer comfort te hebben. Uiteindelijk [..] kwamen de egels erachter dat ze het best af waren als ze een beetje afstand tot elkaar bewaarden.”[1] Volgens mij is dit een treffend beeld van de hedendaagse, hybride-werkende kenniswerkers: We moeten het hebben van individuele kwaliteiten en keuzes én van goede communicatie en samenwerking. We zoeken zowel autonomie als sociale verbondenheid in ons werk.

Het valt me de laatste tijd op dat ‘individualisme’ wordt gezien als (potentiële) schaduwkant van het hybride werken. Vanuit het idee dat mensen uit eigenbelang keuzes maken die die ten koste gaan van het team- of organisatiebelang. Denk aan veel thuiswerken, niet altijd bereikbaar zijn en bij voorkeur online deelnemen aan overleg. Ik wil niet ontkennen dat er spanningsvelden zijn (zoals helder beschreven door Pascale Peters et al.[2]) en dat goede afstemming veel aandacht vraagt. Wel heb ik moeite met de ik-wij framing, waarmee je al snel bij termen als ‘oncollegiaal’ en ‘egoïstisch’ uitkomt. Deze framing berust naar mijn idee op een valse tegenstelling en is bovendien niet helpend bij het goed vormgeven aan het hybride werken – waarbij vertrouwen juist het uitgangspunt moet zijn.

Maatwerk is een must

Kenniswerk valt of staat met het functioneren van individuele kenniswerkers – zij zijn immers de kennisdragers. De kwaliteit van het werk is in de eerste plaats afhankelijk van hun persoonlijke effectiviteit, motivatie, welzijn, kennis en creativiteit. De uitwisselbaarheid van kenniswerkers is beperkt, de groep is afhankelijk van de individuele leden die elk hun specifieke bijdrage leveren. Individuele verschillen – van culturele achtergrond, taakvolwassenheid en vaardigheden tot psychologische kenmerken, woon-werkafstand en privésituatie – bepalen wat mensen nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen.[3]

Dit verklaart de beweging – die al ver voor de coronatijd is ingezet – richting een mensgerichte HR benadering, met ruimte voor individueel maatwerk en eigen regie[4]. Meer dan een manier om mensen tevreden te stellen, is het dé manier om hun talenten optimaal te benutten. Ook al is het in de praktijk een stuk ingewikkelder dan een one-size-fits all benadering.

De grootste zege van het hybride werken is volgens mij dat er meer dan ooit ruimte is om aan individuele behoeften tegemoet te komen. Samenwerkende kenniswerkers kunnen in hoge mate verschillende keuzes maken uit de opties die er zijn qua tijd, plaats en manier van werken. Op die manier kunnen zij – in het belang van de organisatie – ieder het beste uit zichzelf halen.

Samenwerken uit eigenbelang

Tegelijkertijd geldt, dat werken goed beschouwd altijd samenwerken is. De mate van contact verschilt per functie en taak, maar (betaald) kenniswerk doe je altijd voor, met en dankzij anderen. Samen leren, kennis uitwisselen en nieuwe kennis ontwikkelen door elkaar te inspireren, vormt de kern van het werk. Je verbonden voelen met een organisatie, een netwerk of een team dat een gezamenlijk doel nastreeft – het motiveert en zorgt dat je samen meer bereikt dan de optelsom van individuele prestaties. De groep zorgt – in het belang van de individuele leden – voor coördinatie van het werk en voor psychologische en praktische ondersteuning.

Om al deze redenen zijn individuele kenniswerkers over het algemeen sterk intrinsiek gemotiveerd om onderdeel te zijn van samenwerkingsverbanden en daar ook moeite voor te doen. Door samen te werken, kennis te delen en relaties aan te gaan en te onderhouden, bereik je meer en wordt je werk leuker. 

Afspraken, intenties en oplossingen

Ik snap dat dit allemaal wat idealistisch of zelfs naïef kan overkomen. Natuurlijk kunnen de beide kanten van de kenniswerk medaille ook voor knetterende conflicten zorgen, voor situaties waarin individuele en groepsbelangen botsen. Ik hoor over collega’s die weigeren om op hun ‘vaste thuiswerkdag’ een keer deel te nemen aan belangrijke sessie. En over mensen die regelmatig ‘online aanhaken’ terwijl dat niet wenselijk is. Omgekeerd kom ik ook managers en teams tegen die collega’s verplichten om in een bepaald vast ritme op kantoor te werken, terwijl dat echt niet nodig is voor de samenwerking. Of waar de wekelijkse stand-up altijd om 8.30 uur begint, ook al is dat ongelukkig voor de avondmensen en degenen die van ver moeten komen.

In beide gevallen komt je niet verder door het alleen te hebben over kaders, afspraken en uitzonderingen – daar ligt naar mijn idee een te sterke focus op in de vele tips voor het hybride werken. Het gesprek moet denk ik dieper gaan, over waarom de een zus wil en de ander juist zo. Wat zijn de onderliggende behoeften van individuele teamleden? En wat is de (beoogde) meerwaarde van een bepaalde manier van samenwerken voor de groep? Welke alternatieve oplossingen zijn vanuit beide perspectieven denkbaar, waar zit de overlap of anders het optimale compromis? Als de intenties over en weer goed zijn, levert zo’n gesprek altijd iets op, in elk geval wederzijds begrip. En als de intenties niet goed blijken te zijn – denk aan de ‘quiet quitters’ waarover veel is geschreven – dan is dát het probleem en lossen strikte afspraken over hybride werken zeker niets op.

Werkcultuur als fundament

Een ‘minimale structuur’, bestaande uit een beperkt aantal heldere afspraken die iedereen serieus neemt, is onmisbaar in het hybride werken. Maar veel belangrijker in mijn ogen, is een sterke werkcultuur waar die afspraken op steunen. Hoe sterker de cultuur, hoe minder discussie over de afspraken. Bij organisaties die probleemloos hybride werken zie ik drie overeenkomstige cultuurkenmerken:

• Commitment: een helder, gedeeld beeld van ‘de bedoeling’ van de organisatie (of het project/programma); een missie, visie en doelen waar iedereen het belang van ziet en zich voor in wil zetten. Dit plaatst de manier van samenwerken in een gezond, pragmatisch perspectief: ‘we zorgen dat we samen ons doel bereiken, linksom of rechtsom’.
• Inclusiviteit: ruimte en respect voor individuele verschillen en daaruit voortvloeiende behoeften en manieren van werken. Dus niet zomaar uitgaan van ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ en oppassen voor groepsdruk.
• Flexibiliteit: een gedeeld besef dat flexibiliteit een groot goed is, zowel voor de individuele kenniswerker als voor organisatie/groep – en dat dit wederkerig is. Naarmate je meer flexibiliteit geeft, als organisatie én als medewerker, krijg je daar ook meer flexibiliteit voor terug.