‘Struisvogelpolitiek en koehandel’
Maak kwaliteit het speerpunt van je markt- en personeelsplannen in plaats van je te laten leiden door CAO's en regelgeving. Deze oproep doet Michel Pan van Smart WorkPlace partner D&B The Facility Group in zijn blog.
De Nederlandse taal kent prachtige uitdrukkingen die ook in het vakgebied Facility Management toepasbaar zijn. Bijvoorbeeld op het beladen CAO-onderwerp ‘contractwissel’. Tijdens een tender waaraan ik meewerkte, dook deze term weer eens op. Via een korte zoektocht op het web was ik snel op de hoogte. In Nederland leggen wij namelijk onze compromissen transparant vast. Zowel de overheid, vakbonden als brancheverenigingen blinken hierin uit. Controleerbare, eensluidende en op het eerste oog goed doordachte regelgeving werd zichtbaar.
Met iedere muisklik walmde de polderlucht mijn kantoor binnen.
Contractwissel is de term voor het overnemen van operationele medewerkers. Deze overnames worden geregeld in de grotere service-CAO’S, zoals de schoonmaak-, de beveiliging- en de catering-. Die CAO’s zijn bindend. Hierin wordt o.a. bepaald dat een medewerker die actief is op een locatie, een arbeidsovereenkomst krijgt aangeboden bij contractwissel. Als een aanbieder de dienstverlening kwijtraakt en een nieuwe partij het werk overneemt, dan moet de winnaar van het aanbestedingsspel de medewerker op de locatie in dienst nemen.
Dat klinkt allemaal fair en logisch, toch?
Maar dat is het helaas niet. Die regel moet eruit. En wel zo snel mogelijk. Zodat werknemers en werkgevers zich aan elkaar verbinden op basis van een arbeidscontract zoals de rest van Nederland die ook gebruikt. In essentie is een normale overeenkomst gebaseerd op het leveren van een arbeidsinspanning waar een vergoeding tegenover staat. Die inspanning wordt jaarlijks vastgesteld, bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken of via targets. En is daarmee gebaseerd op het leveren van kwaliteit of resultaat. In de FM-branche is dat voor een groot deel van de medewerkers op de werkvloer niet het geval. Niet wat – of hoe je iets doet is maatgevend, maar wáár je het doet.
Met alle ellende van dien.
Het is een regel die symbool staat voor struisvogelpolitiek, omdat de branche de kop in het zand steekt voor het echte vraagstuk. En dat is flexibilisering en modernisering van de facilitaire markt. Nieuwe aanbieders en modellen staan ongeduldig op de deur te kloppen. Disruptieve spelers verstoren succesvol met de inzet van ZZP’ers. En de steeds goedkoper wordende sensoren, IOT-toepassingen en robots, worden een serieus alternatief voor arbeid.
Het is een regel die ook voor koehandel zorgt. Het effect is namelijk dat de werknemers als vee worden verhandeld. En die veestapel wordt eindeloos heen en weer geschoven. Het bepaalt, psychologisch gezien, de zienswijze van de top van het FM-bedrijfsleven. De directies kijken door een spreadsheetbril naar een verhandelbare ‘asset’, de medewerker op de werkvloer.
De ontwikkeling van medewerkers én daarmee het leveren van goede serviceconcepten, is gebaat bij aandacht, opleiding en continuïteit. Deze regel blokkeert dat. Medewerkers voelen zich verbonden aan de locatie waarvoor ze actief zijn. Want daar werken ze al tig jaar. De werkgever niet. Die wisselt iedere keer, meestal om de drie jaar. Bekend is de uitspraak dat het enige dat wijzigt bij contractwissel het logo op de salarisstrook is. Werkgevers deinzen terug voor investeringen in medewerkers. Kleding- en trainingskosten zijn bezuinigingsposten geworden op de balans. Het levert ook nog eens abjecte vormen van koehandel op, zoals het dumpen van slecht presterend, duur, vervelend of ouder personeel bij dreigend contractverlies.
Van de partijen die de CAO vastleggen, bestaat de helft uit steeds minder relevante verenigingen, namelijk de vakbonden. Hun importantie neemt in ijltempo af. Het aantal leden is circa 1,5 miljoen. Het laagste getal sinds 1990. Vooral jongeren zijn niet meer geïnteresseerd. De andere helft van de CAO-makers bestaat uit werkgevers die groot zijn, maar daarmee niet maatgevend voor de gehele branche. En zeker niet voor de opkomende merken of uitdagers van de gevestigde orde.
De grote werkgevers zijn gebaat bij het dempen van kostenstijgingen. Nu zou je denken dat hogere prijzen ook hogere marges opleveren. Maar dat is voor de meeste FM-bedrijven een te moeilijke onderhandeltactiek. De klant betaalt namelijk liever niet teveel, zo is de verkeerde aanname, voor een commodity zoals schoonmaken, beveiligen of cateren. In een markt die volledig op prijs is gestoeld, telt iedere cent in het uurtarief.
En daarmee wordt ook die overgangsregel in de CAO’s helder. In de FM-verdringingsmarkt ben je immers niet zeker van een contractverlenging. Dan is het prachtig als je in één klap je grootste kostenpost, je personeel, kwijt bent als je een contract verliest.
Hoe dan deze faalspiraal te doorbreken?
Maak kwaliteit het speerpunt van je markt- en personeelsplannen. Om daarmee niet in de prijsvalkuil te stappen. Daarvoor is wel lef nodig. Want het maakt je markt kleiner en je moet keuzes maken. Ook zul je een paar maatregels moeten treffen die flink geld kosten. Strategisch HR-beleid betekent een forse investering doen in het hart en ziel van je bedrijf: je operationeel medewerkers.
Kies dus vol voor employability, beloon boven de CAO en geef structureel geld uit aan opleidingen. Schrijf HR-investeringen niet af over de contractperiode met een opdrachtgever, maar koppel deze aan je vertrouwen in een meerjarige samenwerking. Train je leiders in het geven van persoonlijke aandacht en ga een duurzame relatie aan met je medewerkers. Als je om een personeelsnummer moet vragen om te weten wie er voor je zit, dan gaat er iets niet goed.
Veranker in het DNA van je bedrijf dat het gaat om het winnen van de gunst van je klant, niet om het downsizen van een risico. Heb het inzicht dat tevreden medewerkers altijd een ambassadeur zijn voor je bedrijf, ook als ze het elders beter krijgen. En neem, mocht het zover komen, bij een contractverlies je medewerker mee naar een nieuwe horizon.
Ten slotte: de arbeidsmarkt is nog nooit zo goed geweest voor werknemers en nog nooit zo spannend voor werkgevers. Een low cost strategy past daar van beide kanten niet bij. Medewerkers zijn zich bewust van hun waarde en kiezen voor bedrijven die serieus in hun ontwikkeling en loopbaan investeren.
En ze willen zich zeker niet laten behandelen als koeien.
Michel Pan
Director Business Strategy, D&B The Facility Group
