Wat wordt de nieuwe manier van (samen)werken en het huisvestingsbeleid?
Hoe kunnen we het structureel leren leven met corona adopteren in onze manier van (samen)werken en in ons huisvestingsbeleid? Daarover schreef Lian Bongers van Smart WorkPlace partner TwynstraGudde onderstaande blog.
Na de zoveelste lockdown tegen de verspreiding van het coronavirus moeten we ons gaan realiseren dat de crisismodus voorbij is. De overheid roept burgers en bedrijven op om op een structurele manier te leren leven met corona. Het inspelen op een toekomst waarin maatregelen tegen de verspreiding van het coronavirus nodig zijn en een volgende crisis of pandemie het hoofd wordt geboden, vraagt om een nieuwe koers van veel organisaties. Wat daarbij centraal staat is hoe we deze grillige omstandigheden op een duurzame manier adopteren in onze manier van (samen)werken en in ons huisvestingsbeleid.
Hoe gaan we zo meteen weer samenwerken als de maatregelen grotendeels losgelaten kunnen worden? Houden we de voordelen van de coronaperiode dan vast (minder reistijd, meer focus en rust, meer autonomie om je eigen tijd in te delen) of laten we ons toch verleiden door de voordelen van kantoor (face-to-face contact met collega’s, spontane ontmoetingen en ideeën, een duidelijke grens tussen werk en privé) en vervallen we weer snel in ons oude werkpatroon?
Samenwerken ná de crisis
De verwachting is in ieder geval dat er een verdubbeling van het aantal uren thuiswerken zal zijn na het afschalen van de maatregelen (bron: CPB). Hoe die nieuwe manier van (hybride) werken eruit ziet weten we nog niet precies. Dat zullen we met elkaar moeten uitvinden, door te proberen en te experimenteren wat wel en niet werkt. De komende periode kunnen we benutten als een soort ‘tussentijd’ om dingen uit te proberen met elkaar en daarvan te leren. Het gaat om een transformatie waarin nieuwe vormen van werken ontstaan en vernieuwingen in gang worden gezet op weg naar een deels onbekende toekomst.
Belangrijke eerste stap om te komen tot een werkomgeving die optimaal aansluit op de medewerkers is het verkrijgen van inzicht in de behoeften en drijfveren van de medewerkers. Het is belangrijk om te bespreken wat iedereen heeft geleerd van de situatie die is ontstaan door corona. Niet meteen weer over tot de orde van de dag, maar leren van hoe de organisatie zich aan het werken op afstand heeft aangepast. Wat willen we juist behouden, wat is veranderd en hoe borgen we dat samen? Iedereen heeft een stukje van de puzzel. Alles tezamen levert een rijk beeld van inzichten op die in samenhang moeten worden geanalyseerd en beoordeeld.
Daartegenover staat de wens van de organisatie (= directie) om ook de doelen en missie van de organisatie voor ogen te houden. Dan gaat het niet om de individuele wensen van de medewerkers maar dan is ‘de organisatie meer dan de som der delen’. Want juist ‘het collectief’ is nodig om leer- en ontwikkelprocessen in gang te zetten, om nieuwe medewerkers in te werken en ‘de cultuur’ te laten opsnuiven, om collega’s te spreken zónder dat je een agenda hebt of gewoonweg om persoonlijke en vertrouwelijke gesprekken te voeren met elkaar.
Door het goede gesprek te voeren met elkaar en zowel de wensen van de medewerkers als die van de directie bij elkaar te brengen, kan tot een nieuwe manier van samenwerken gekomen worden. Daarbij kan vervolgens bepaald worden op welke werkplek je welke werkactiviteiten doet. Dit kan op dezelfde of verschillende werkplekken zijn óf op hetzelfde tijdstip (synchroon) of verschillende tijdstippen (asynchroon).
In dit pallet van mogelijkheden zijn dus vele varianten mogelijk. Belangrijk is om goed met elkaar te organiseren welke activiteiten je waar doet en op welk tijdstip. Het gaat dus niet zozeer om hoeveel dagen je op kantoor of thuis gaat werken, maar wat je waar gaat doen. Daarnaast gaat het niet alleen om de individuele wensen maar ook om het WIJ dus de collectieve processen. En tenslotte gaat het ook om wat de organisatie wil nastreven; wat moet er bereikt worden en wat is onze opgave?
Als dit proces is doorlopen met elkaar en we hebben helder waarvoor we naar kantoor gaan, kan vervolgens bepaald worden wat de impact daarvan is op het kantoor en de inrichting daarvan.
Het kantoor wordt meer ontmoetingsplek
Wij denken dat het kantoor na de crisis meer als ontmoetingsplek voor collectieve processen benut zal worden. Het nieuwe normaal. Vorig jaar schreven we al over de nieuwe balans tussen thuiswerken en op kantoor werken. Die ontwikkeling zet zich stevig door. Het zwaartepunt in absolute uren bureauwerk komt meer en meer op de thuiswerkomgeving te liggen. Uit onderzoeken blijkt ook dat een grote groep medewerkers het fijn vindt om meer thuis te werken, waarbij vooral productie- en concentratiewerk zich goed leent om thuis uit te voeren.
Ook geven mensen aan dat áls ze naar kantoor komen, dit een duidelijke toegevoegde waarde moet hebben. Het niet hebben van reistijd en goede koffie op de thuiswerkplek worden als voordelen gezien. Het kantoor moet in die zin gaan ‘concurreren’ met de thuiswerkplek. Die toegevoegde waarde zit ons inziens in collectieve processen (boven de individuele processen die medewerkers eenvoudig vanuit thuis kunnen doen). Dus áls mensen naar kantoor komen, zorg dan dat het bijdraagt aan de onderlinge verbinding, aan het leren met elkaar en zorg voor elkaar.
En natuurlijk moet er ook de mogelijkheid zijn om toch nog geconcentreerd te werken op kantoor voor de collega’s die thuis geen goede werkplek of mogelijkheid hebben of voor mensen die het fijn vinden om werk en privé meer gescheiden te houden. Echter, deze groep zien wij gestaag afnemen.
Medewerkers blijven flexibel in het kiezen van een locatie waar het werk plaatsvindt, maar dit moet wel in goed overleg plaatsvinden. Als het team of een nieuwe medewerker behoefte heeft om wel fysiek bij elkaar te komen, zou dit voorrang moeten krijgen boven individuele keuzes. Je maakt per slot van rekening deel uit van een collectief waarbij je als organisatie gezamenlijke doelen nastreeft. Deze vorm van hybride werken geeft medewerkers een nieuw perspectief en draagt tevens bij aan de benodigde flexibiliteit en wendbaarheid voor het geval een nieuwe crisis zich voordoet.
Wat moeten leiders nu anders doen?
Na bijna twee jaar geregeerd te zijn door corona wordt het nu tijd dat we gaan leren leven en werken mét corona, zonder ad-hoc beleid. Het is de taak van de leiders van elke organisatie om een visie op duurzaam hybride werken te ontwikkelen. Hierbij moet aandacht zijn voor thuiswerken, werken op afstand en werken op kantoor en specifiek welke activiteiten zich het beste lenen om waar uitgevoerd te worden.
Daarnaast moeten leiders nadenken over hoe ze de medewerkers door deze ‘transitiefase’ (tussen-in-tijd) gaan begeleiden. Hoe neem ik de organisatie mee? Welke interventies zet ik in? Hoe gaan we veilig leren en experimenteren? En hoe komen we tot het nieuwe normaal waarin we een prettige en efficiënte nieuwe manier van werken met elkaar omarmen?
