Op zoek naar een nieuwe balans
Meer hybride dienstverleningsvormen en contracten en een betere balans tussen privé en werk. Dat voorziet Jan Willem de Bruijn, per 1 januari 2021 de nieuwe CEO bij Smart WorkPlace partner D&B The Facility Group.
Jan-Willem de Bruijn is inmiddels een kleine twintig jaar werkzaam in het facilitaire veld. Tot 2010 bij ISS Facility Services en vanaf 2010 bij D&B The Facility Group in verschillende functies. Daar neemt hij op 1 januari 2021 als CEO het stokje over van oprichter Bas Hertz. Hij legt uit waarom hij zich al bijna twee decennia graag bezighoudt met het facilitaire: “Ten eerste omdat het echt een mensen-business is en ten tweede omdat je elke dag bezig bent om onderscheidend te zijn in een kantooromgeving waar ander mensen werkzaam zijn.”
De Bruijn vond het aanvankelijk lastig dat facility management vaak ondergeschikt was in organisaties. “Gelukkig heb ik daar wel een beweging in gezien en inmiddels staat het onderwerp aanmerkelijk hoger op de agenda. We zitten aan directietafels en dat was tien jaar geleden echt anders.” Een deel van de verklaring is volgens De Bruijn dat kantooromgevingen bij een merkstrategie moeten passen, zeker ten tijde van een war for talent. “De serviceconcepten die je ontwikkelt, leveren een essentiële bijdrage aan het aantrekken van talent. Je ziet dat ook terug in de pay-off die we als D&B hanteren, het creëren van ‘a great place to be’.”
Coronacrisis als versneller
De coronacrisis heeft volgens De Bruijn voor een extreme versnelling gezorgd op een aantal gebieden. “Zo was aandacht voor aspecten als wellbeing, vitaal en healthy al in gang gezet. Ook zagen we dat de functie van het kantoor aan het veranderen was, van een werkomgeving naar een plek om elkaar te ontmoeten. De afgelopen jaren hebben we al veel kantoren omgevormd naar ontmoeten en sociale hubs. En ook de balans tussen thuiswerken en op kantoor werken en de discussie over welke taken je waar het beste kunt verrichten, was al in gang gezet. Voor al die ontwikkelingen is de coronacrisis echter wel duidelijk en accelerator geweest. Ik verwacht dat we de komende jaren onze privé-werksituatie nog nauwer op elkaar gaan afstemmen en dat daardoor ook zaken als werken in de cloud en videoconferencing een nog hogere vlucht zullen nemen. Samenvattend kun je zeggen dat we bewuster zullen omgaan met de functie van het kantoor en met de vraag waar je het meest prettig en efficiënt kunt werken.”
D&B heeft zowel te maken met medewerkers die op het eigen kantoor werken als met medewerkers die in de kantoren van opdrachtgevers werken. Voor de eerste groep – zo’n 90 medewerkers – kon snel geschakeld worden: “We hebben al bij de eerste lockdown in maart snel kunnen acteren en ons kantoor snel coronaproof gemaakt. Daardoor konden we tegen iedereen zeggen: als je veilig op kantoor wilt werken, kan dat. De tweede groep – 90-95 procent – werkt echter in de kantooromgevingen van opdrachtgevers. Daar zijn we aangewezen op het beleid en de visie op corona van de opdrachtgevers. Voor ons betekent het nauw in contact staan met medewerkers die in die omgeving actief zijn.”
Complexiteit
De complexiteit in coronatijd zit niet alleen in de diversiteit aan opdrachtgevers, maar ook in de diversiteit aan diensten die D&B aanbiedt, legt De Bruijn uit. “Neem ons horeca-concept We Canteen. Daar krijgen we nu rake klappen omdat kantoren vaak nog maar een minimale bezetting hebben. En onze security-tak krijgt te maken met andere taken en verwachtingen dan voorheen. Dat alles zorgt voor een bepaalde dynamiek: we zijn namelijk dagelijks aan het kijken in een open dialoog met onze opdrachtgevers hoe we het beste met onze diensten op de veranderingen kunnen inspelen. Die dynamiek past ook bij D&B, want we zijn altijd een extreem wendbare en flexibele organisatie geweest. En dat helpt enorm in deze situatie. Want we komen er eigenlijk altijd wel uit met de opdrachtgevers, waardoor we ook echt futureproof zijn en blijven. We verlengen momenteel – ondanks corona – contracten met onze opdrachtgevers omdat het vertrouwen wederzijds is. Daarbij gaan we ook naar andere contractvormen zoals flexibele contracten – waarbij op- en afschalen in het contract is opgenomen – of pay per use. Met dat laatste hadden we in 2019 al de eerste pilot gedaan. Nu combineren we het op- en afschalen met pay per use in contracten. Dat kan ook, omdat we als D&B altijd al werkten met trust based partnerships en niet sturen op contracttermijnen. Want uiteindelijk gaat het om de relatie die je opbouwt met je opdrachtgever. We zien dat ook terug in een hoge retentie. We verliezen maar drie procent aan contractwaarde per jaar. Daar komt bij dat we als D&B jaarlijks streven naar double digit groei en die zorgt voor flexibiliteit binnen de hele organisatie. We kunnen namelijk daardoor als een opdrachtgever afschaalt gemakkelijker met mensen schuiven en ze onderbrengen bij een andere opdrachtgever. Of – in goed overleg met de medewerker – iemand inzetten voor andere taken bij dezelfde opdrachtgever.”
Hybride dienstverleningscontracten en contractvormen
Op de middellange termijn wil D&B steeds meer richting hybride dienstverleningscontracten en hybride contractvormen. “We kunnen dat ook doen omdat we het hele integrale pakket aan diensten aanbieden, omdat we vanwege de dagdagelijkse diensten snel op- en af kunnen schalen, omdat we met modulaire contracten werken en omdat we liever over vertrouwen praten dan over contractduur. Daarbij kan een reden voor op- of afschalen zowel financieel als kwalitatief gedreven zijn.”
Volgens De Bruijn gaat de kantooromgeving door corona en de maandenlange ervaring met meer thuiswerken een ander karakter krijgen, minder gericht op werken en meer op ontmoeten. “Het kantoor krijgt meer een sociaal karakter en wordt meer ‘evenement’-gedreven. Daar moeten we op inspelen met onze dienstverlening en met ons bedrijf. Tot nu toe sturen we bij corporate organisaties in single tenant kantoren faciltaire organisaties aan en nemen we bij vastgoed richting assetmanagers het beheer van het kantoor over en staan we in contact met huurders. In de toekomst zullen we ons meer bezig gaan houden met community management en event management, in een vaak meer open omgeving. We krijgen nu ook al de vraag van opdrachtgevers hoe ze de ground floor in het kantoor een andere uitstraling kunnen geven, waarin het sociale karakter veel meer terugkomt.”
En dat heeft mogelijk ook consequenties voor het type medewerkers van D&B. “Als je een kantoor meer gaat runnen als een hotel of evenementenlocatie heb je mensen nodig die verbinding kunnen maken en die aan programmamanagement kunnen doen. Niet voor niets is onze slogan ook ‘a great place to be’ en niet ‘a great place to work’.”
Als De Bruijn probeert tien jaar vooruit te kijken, voorziet hij een wereld waarin privé en werk veel meer in balans zullen zijn en waar mensen bewust de afweging maken waarom ze naar kantoor gaan of waarom ze in een auto stappen. “Ik verwacht dat mensen doelgericht naar kantoor gaan.”
De Bruijn verwacht ook dat online ontmoeten dankzij technieken als virtual reality en augmented reality een totaal ander karakter zal hebben dan nu. “Die technieken gaan elementen aan online ontmoeten toevoegen die we nu missen.” En hij wijst op de invloed van generaties. “De huidige twintigers hebben soms veel minder behoefte om naar kantoor te komen. Bovendien willen ze niet vastzitten aan zaken als een hypotheek, maar geloven ze meer in een deeleconomie. Dat betekent dat organisaties zich ook de vraag gaan stellen of hun kantoor nog wel een onderscheidend vermogen vormt voor deze generatie.”
