Performance management: sturen op input, output en outcome

• nieuws
• workplace management

Onlangs organiseerde SWP een podcast over performance management. Voor Theo van der Voordt aanleiding om onderstaand artikel te schrijven, ter aanvulling en verdieping.

Performance managment

Performance management betekent letterlijk sturen op prestaties. Wat opvalt in gesprekken en stukken over performance management is dat sommige onderwerpen veel aandacht krijgen, en andere vrijwel buiten beeld blijven. Belangrijke vragen zijn onder meer: welke prestaties, van wie of van wat? Gaat het om functionele prestaties, technische prestaties, financieel-economische prestaties, duurzaamheid, gezondheid, belevingskwaliteit? Bedoelen we de prestaties van de organisatie als geheel, teams en individuele medewerkers, van huisvesting, diensten en middelen, of (ook) de relatie tussen menselijke prestaties en gebouwprestaties? Wat is de aanleiding om te sturen op (betere) prestaties? Wat zijn de drivers to change? Wie heeft er belang bij? Welke interventies leiden tot betere prestaties, en welke interventies verdienen de hoogste prioriteit (qua relevantie en urgentie)? Hoe kunnen we de prestaties het beste meten (kwantitatief en kwalitatief)? Stel dat een organisatie de productiviteit wil verhogen. Meten we dan de productiviteit van de organisatie als geheel, van teams, of van de medewerkers? Drukken we productiviteit uit in termen van omzetverhoging, meer winst, of een hogere gepercipieerde productiviteit in de beleving van de medewerkers? Hoe wegen we een verbetering in prestaties (output) af tegen de investeringen in menskracht, tijd, geld en risico’s om de verbetering te realiseren (input). Valt de output/input verhouding positief uit? Stel de HR afdeling trekt 5% meer medewerkers aan (input) en in de nieuwe situatie stijgt de productiviteit (output) eveneens met 5%. Dan is de output met 5% verbeterd, maar de verhouding tussen output en input per medewerker hetzelfde gebleven.

Een ander belangrijk onderscheid is dat tussen output en outcome. In navolging van de zogenoemde value chain van Michel Porter is de output vooral gerelateerd aan de ondersteunende diensten zoals FM, HRM en IT, en de outcome aan het primaire proces. Stel de afdeling FM heeft als doelstelling om de facilitaire kosten te reduceren. Door beter en slimmer gebruik te maken van de ruimte blijkt inderdaad minder m2 per f.t.e. nodig te zijn en dalen de facilitaire kosten per f.t.e. Een positieve output dus. Maar als de medewerkers de reductie in m2 als minder prettig ervaren en de ruimte als te vol en te druk, waardoor zij minder geconcentreerd kunnen werken, kan dit leiden tot productiviteitsvermindering. Dit is een ongewenste, negatieve output. Omdat de personeelskosten veel hoger zijn dan de facilitaire kosten, is per saldo financieel geen vooruitgang geboekt. De outcome c.q. de impact op de organisatie en bedrijfsdoelstellingen zoals kostenreductie en productiviteitsverbetering kan zelfs negatief uitpakken. Als dit het geval is, dan heeft de maatregel per saldo voor de organisatie geen toegevoegde waarde.

Op basis van het voorgaande pleit ik er voor om bij performance management altijd een helder onderscheid te maken in input, output en outcome, goed na te denken over de vragen waarom en voor wie welke prestaties om een verbeterslag vragen, relevante performance parameters (die elkaar vaak positief of negatief beïnvloeden) in kaart te brengen, deze zo SMART mogelijk te meten en ze zorgvuldig tegen elkaar af te wegen. Het model in figuur 1 kan hier bij helpen.

Figuur 1: Sturen op toegevoegde waarde in vier stappen

Value adding management

Dit zogenoemde Value Adding Management model volgt de stappen uit de bekende Plan-Do-Check-Act cyclus: bepaal zorgvuldig welke interventies (het meest) nodig zijn, zorg voor een zorgvuldig implementatieproces, check of de ambities zijn waargemaakt, de doelstellingen zijn gehaald en toegevoegde waarde is geleverd, en doorloop de cyclus zo nodig opnieuw. Mogelijke inputindicatoren zijn bijvoorbeeld de kosten van een interventie (totaal, per m2 of per f.t.e.),en de tijd die nodig is om een interventie voor te bereiden, te implementeren en te evalueren. Mogelijke output indicatoren zijn bijvoorbeeld de energieprestatie (uitgedrukt in een energielabel, BENG, BREEAM of LEED certificering), en gezondheid (afleesbaar aan tevredenheidsscores over gezondheid en welzijn, Well Building Standard scores, klachten, ziekteverzuim). Indicatoren voor de verhouding tussen output/input zijn bijvoorbeeld het energiegebruik per m2 of per medewerker, de omzet per m2 en per f.t.e., en omzet/huisvestingslasten.

Uit de check kan blijken dat de doelstellingen te hoog gegrepen zijn, andere interventies nodig zijn, of het proces om bijstelling vraagt. Underperformance (ten opzichte van de eigen ambities, een benchmark, norm of wettelijk voorschrift) is niet wenselijk. Overperformance    is niet nodig en kan gemakkelijk ten koste gaan van underperformance op andere indicatoren. Het gaat niet om maximaliseren maar om optimaliseren. Sturen op optimale prestaties vraagt om een goede balans tussen verschillende prestatie indicatoren, rekening houdend met de belangen en behoeften van verschillende stakeholders, nu en in de toekomst. Voor een meer uitgebreide toelichting verwijs ik naar de bronnen aan het eind van dit artikel.

Een model dat kan helpen om bij performance management helder onderscheid te maken tussen prestaties van mensen en prestaties van huisvesting is te zien in figuur 2.

Figuur 2: Afstemming tussen de huisvestingsstrategie en de organisatiestrategie

Figuur 2 presenteert huisvesting, diensten en middelen als een afgeleide van het primaire proces en een middel tot optimaal presteren van de organisatie. Het linkerdeel volgt de lijn van visie, missie, doelstellingen en (kern)waarden van de organisatie naar sturingsmiddelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Het rechterdeel volgt dezelfde lijn voor de huisvesting, diensten en middelen. De organisatie beschikt over andere sturingsmiddelen dan de huisvestingsafdeling. Het is belangrijk om de huisvestingsstrategie, de organisatiestrategie en de sturingsmiddelen optimaal op elkaar af te stemmen, zodat de huisvesting zoveel mogelijk toegevoegde waarde genereert voor de organisatie, medewerkers, klanten, en de maatschappij als geheel.

Bronnen

Hoendervanger, J.G., Van der Voordt, T. en Wijnja, J. (2022), Huisvestingsmanagement: van strategie tot exploitatie. Derde herziene druk. Groningen: Noordhoff Uitgevers. ISBN 9789001299217.

Jensen, P.A. and Van der Voordt, T. (eds.) (2016), Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers: How to Manage and Measure Adding Value. Oxon/New York: Routledge. ISBN 978-1-138-90718-8.

Van der Voordt, T. (2018), Prestatiemeting en benchmarking: belangrijke basis voor smart workplace management. SWP Magazine 2, 74-79.